利记sbobet德鲁克认为创新的意义：有系统地抛弃昨天、有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱处寻找机会，在新知识的萌发期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。

　　1912年美国经济学家熊彼特在他的德文著作《经济发展理论》中，首次提出了创新的概念。熊彼特认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。熊彼特的理论一开始并没有引起足够的重视，直到1934年他的作品用英文出版后，才引起了学界的广泛关注。

　　熊彼特1912年在《经济发展理论》中提出创新概念，创新，词义解释为创新行为、发明行为或者创造某种新事物的行为，原有的东西加以改变或引入新的东西。管理学、经济学上的创新有其特定的意义：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进和新企业组织形式的实施。

　　创新在经济管理学上的意义就是新的组合，例如新技术与新产品的组合，新技术与新生产过程的组合，新技术与新生产原料的组合，新技术与新市场的组合，新技术与新产业组织的组合等。发明只停留在发现阶段，而创新则与应用相联系。熊彼特于1928年发表《资本主义的非稳定性》。

　　著名管理学家彼得?德鲁克认为创新的含意是：有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。

　　以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标，而不是以发明一个新产品或是修改一个旧产品为目标。创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为。任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可以称为创新。

　　创新的目的是获取潜在的利润或收益。这个目的只能且必须通过市场，由创新的产品或劳务在市场上通过商业化才得以实现。市场的推动，即追求潜在利润或收益的动机，是创新的基本动力。从系统科学的角度看，创新实质上就是要建立一种创造性的“生产要素集成系统”，以谋求最佳“系统组合效应”带来的经济效益。

　　我们认为：只要自己还没有作到但又行之有效的一些管理办法、手段，都应该学习、研究、借鉴。不是说只有世界上以前不存在的东西，我们发明出来了才叫创新。比如以前没有建立完善扎实的管理基础工作（如管理规章制度的完善与制定），现在意识到这个问题，建立完善了基础管理，也属于创新。管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有各种组织创新及各种事业不断前进的技术保障。没有管理创新作为基础，其他创新很难实现。

　　管理创新的阻力与克服措施。就象任何一个创新与变革一样，管理创新在组织中也可能遇到一些阻力。

　　1、习惯势力的支配。和人一样，企业和组织也是受习惯势力支配的。对于企业来说，习惯势力就是现有的成文的不成文的行为规范、规章制度、管理程序。时间一长，这些习惯就成了嵌进了组织里，就象冰川中的石头一样。

　　3、意 。组织成员对不确定性有一种天生的厌恶感。例如，在制造厂中引入复杂统计模型的质量控制方法，往往意味着许多质量检验员需要学习新的方法。有的检验员可能担心自己学不会，因此对统计控制方法产生敌意的态度，并在要求他们采用这一方法的时候表现出无效的行为。再比如企业要上ERP系统，很多难以学会使用该系统的员工就会拼命反对。东阿集团为了减小这些阻力，索性给老职工补偿9万元，请他们提前退休。

　　4、担心失去既得利益。创新会威胁到人们为取得现状所作的投资。对现有体制投入得越多，反对变革的阻力就越大。担心失去现有的地位、收入、权势、个人便利或其他看重的福利。这也是为什么老年员工比年轻员工更加反对变革。年老的员工一般对现有系统的投资更多，因此调整到变革状态时，失去的也越多。历史上宋朝的岳飞为何被宋高宗所杀？一个是岳飞提出的口号“直捣黄龙，迎回二圣”惹恼了宋高宗，一个是岳飞请高宗立太子。二圣一个是皇帝老爸徽宗，一个是皇帝哥哥钦宗，这两位哪一个回来了，都不会再有现任皇帝的份，现任皇帝怎能不生气？这两个人宋高宗躲还躲不及，岳飞还要把他们迎回来，这不是成心和现任皇帝过不去吗？立太子也是有问题，高宗肯定会想：你岳飞在外面只管好好打仗就行了，立不立太子是你该管的吗？你催着立太子，是不是看我不行了，要投靠新主子。这时候，岳飞就是有一百张口也辩不清。

　　5、过度的分析论证：既是创新，就意味着前无古人，它总包含着一定的风险因素。挑剔的眼光、过度的分析、论证都可能将创新扼杀在摇篮之中。实质上任何一种行动方案，在实施过程中势必都会随着实际情况的变化而调整，通过一个反馈的环路而日趋完善。没有天生完美的方案，这是实践中屡试不爽的真理。

　　企业要观念创新、组织创新、管理规章制度创新、营销创新、财务战略创新、人力资源管理创新、企业文化创新。可是创新这样多内容，企业到底从哪里入手？切入点在哪里？

　　1．我认为应从“头”开始，从“人”开始。“头”有两个含义：先从企业高层领导重视开始做起，从观念意识创新开始。

　　A．企业家淡漠企业管理：有人调查亏损国有企业发现，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10%，而因经营管理不善引起的亏损占80%左右，令人着急的现实是，企业领导对资产运作、重组、营销、技术改造、产品创新等都兴趣很大惟独对于管理难谈重视。从投入就可以明显看出，企业愿意花大钱、投巨资奖励科研人员、销售人员，可很少听说有企业重奖管理改革有功人员，除非政府奖励企业的老总。企业领导也不会想起布置几个专人用专门的时间去研究企业管理如何改革得更好、更科学合理完善，较少愿意请巨资聘请外部管理、咨询专家协助企业进行诊断。

　　史玉柱。直到今天，中国还没有第二个企业家像史玉柱那样依靠高科技积累起那么多的巨额财富。但史玉柱的失败原因也很简单，就是他不懂企业财务管理中的一个极为简单的规矩“不能将流动资金用于固定资产投资”。当时头脑已经极度膨胀的史玉柱一意孤行，将巨人集团所有的销售回款全部投入到巨人大厦的建设中，拿不到货款的供应商上门讨债并告到法院，银行存款为零的巨人集团只有破产。

　　在各项创新领域，“观念创新”难度最大，以下才是制度创新、技术创新和管理创新。而观念恰恰是一切创新的起点，如果观念依旧，一切创新都会成为形式。

　　不同的观念产生不同的效果：最明显的例子就是我国刚刚开始发行股票的时候，大多数人觉得这个东西好象与国库卷差不多，又是要为国家作贡献了，有的人想到解放前上海滩的股票交易所--蒋介石不就是从那里起家的吗？似乎是资本家才玩的东西，老百姓哪能鼓捣这东西，所以并不是所有人都踊跃购买，以至于深圳市政府要发动党员干部带头去买。但有的人就看出这是一个机会，买原始股肯定赚钱，借钱也要买。结果这些敢于第一个吃螃蟹的人就因此而发了一笔股票财。

　　因为想不到，所以做不到。因为想不通，所以做不通。行动从思想中来，观念支配行为。我们遇到许多问题之所以束手无策，就是因为我们的观念受到了束缚，我们已经习惯于在自己熟悉的范围内寻找对策，而事实上现在的环境与过去相比已经发生了根本性的变化。在这种情况下，即使我们使出浑身解数，也是无济于事。只有跳出原有的圈子，才能“柳暗花明”。